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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Versandstandort Tschechien, Kapazitätsausbau Redcare und dm, Druck auf Vor-Ort-Strukturen

Wie neue Versandhubs in Tschechien Logistik und Wettbewerb verschieben und Vor-Ort-Apotheken in Deutschland zu klaren Betriebsentscheidungen über Tempo, Risiko und Profil zwingen.

Stand: Sonntag, 14. Dezember 2025, um 12:16 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Tschechien entwickelt sich sichtbar zum zweiten europäischen Versandknoten neben den bekannten Niederlande-Strukturen: dm startet mit einem Versandunternehmen in Bor, Redcare meldet in Pilsen eine neue Online-Apotheke und verbindet den Ausbau mit deutlich mehr Versandkapazität im OTC-Geschäft. Für den deutschen Markt ist das weniger eine Standortstory als eine Systemfrage, weil Hub-Logik Skaleneffekte erzeugt, die Preiswahrnehmung, Einkaufsspielräume und Erwartungsdruck gleichzeitig verschieben. Vor-Ort-Strukturen geraten dadurch nicht durch einen einzelnen Schlag, sondern durch eine neue Taktung in die Defensive, während Lagerbindung, Zinskosten und Personaldruck die Sicherheitsmarge ohnehin ausdünnen. Entscheidend wird, ob Betriebe Profil, Prozesse und Grenzen so steuern, dass Beratungsstärke nicht zum Reparaturbetrieb ohne Ertrag wird. Am Ende steht die Frage, welche Leistungen bewusst geführt werden und welche wirtschaftlich beendet werden müssen, damit Resilienz nicht zur Parole verkommt.

Tschechien rückt als Standort für EU-Versandmodelle in eine Rolle, die bislang oft mit den Niederlanden verbunden wurde: nicht als Ersatz, sondern als zweite Achse. Wenn dm mit einem Versandunternehmen in Bor an den Start geht und Redcare in Pilsen eine neue Online-Apotheke meldet, wirkt das wie ein operatives Signal an den Markt: Kapazität wird dort aufgebaut, wo Prozesse skalieren, Regime berechenbar erscheinen und grenzüberschreitende Abläufe routinierbar werden. Der entscheidende Punkt liegt nicht im PR-Satz, sondern im Lager: Versand ist keine Oberfläche, Versand ist System. Wer seine Hub-Logik stabilisiert, verschiebt Kostenkurven, Lieferzeiten und Marketingdruck gleichzeitig. Und genau diese Gleichzeitigkeit ist es, die Vor-Ort-Strukturen nicht spektakulär, aber dauerhaft unter Zugzwang setzt.

Im Kern geht es um eine Standortfrage mit betriebswirtschaftlicher Wirkung: Wo wird kommissioniert, wo wird verpackt, wo werden Retouren, Reklamationen und Chargenrückverfolgung in Serie geführt, und wie werden dabei Compliance- und Haftungsfragen „in den Prozess“ hinein standardisiert. Das ist der Unterschied zwischen einem ambitionierten Online-Shop und einer echten Versandmaschine. Redcare nennt als Ziel eine Erhöhung der Versandkapazität im nicht verschreibungspflichtigen Bereich in Europa um bis zu 15 Millionen Pakete pro Jahr. Diese Zahl ist mehr als ein Ausblick; sie ist eine Marktansage an Einkauf, Werbedruck und Lieferketten. Wenn solche Volumina auf Plattformlogik treffen, entstehen Preissignale, die nicht nur Kunden lenken, sondern auch Hersteller, Großhandel und Rabattarchitekturen. Der Markt wird nicht „von außen“ angegriffen, er wird durch neue Taktungen neu vermessen.

Für Vor-Ort-Apotheken ist der entscheidende Fehler, die Entwicklung als reine Standortpolitik zu missverstehen oder als einmalige „Welle“ zu behandeln. Die operative Realität ist nüchterner: Versandzentren erzeugen Skaleneffekte, die sich in drei Richtungen ausbreiten. Erstens verändern sie die Erwartungshaltung an Bequemlichkeit, Liefergeschwindigkeit und Preiswahrnehmung, besonders im OTC-Segment, das emotional und marketinggetrieben funktioniert. Zweitens verengen sie die Verhandlungsspielräume im Einkauf, weil Hersteller und Großhändler ihre Konditionen stärker an planbaren Abnahmemengen ausrichten. Drittens verschieben sie das Risiko in der Fläche: Wer Vor-Ort bleibt, trägt Beratungs-, Personal- und Vorhaltepflichten weiter, während margenstarke Volumenanteile in standardisierte Versandprozesse wandern. Das ist keine Theorie, das ist ein betrieblicher Drift, der sich in der BWA still bemerkbar macht.

Die eigentliche Bruchstelle liegt dort, wo die Grenze zwischen OTC und Rx nicht mehr als harte Trennlinie empfunden wird, sondern als gemeinsamer Funnel. Versandmodelle bauen im OTC den Kontakt, die Gewöhnung und die Warenkorb-Routine auf, und sie nutzen den so erzeugten Vertrauenseffekt für Folgekäufe, Services und Plattformbindungen. Vor Ort dagegen bleibt oft die Reflexlogik: „Rx sichert die Basis.“ Das stimmt als Beschreibung der Pflichtleistung, aber nicht mehr als Strategie. Wer heute Vor-Ort-Resilienz sichern will, braucht ein Profil, das nicht auf Hoffnung basiert, sondern auf operativen Entscheidungen: Welche Sortimente werden bewusst breit gehalten, welche bewusst kuratiert? Welche Serviceangebote sind rentabel, welche sind nur Beschäftigung? Welche Öffnungszeiten und Personalmodelle tragen die Nachfrage wirklich? Die Zeiten, in denen man „alles ein bisschen“ sein konnte, werden enger. Das ist keine Provokation, das ist Kostenarithmetik.

Hinzu kommt eine rechtliche und regulatorische Ebene, die in der Öffentlichkeit gern verkürzt wird: die Frage, ob ein Versandstandort „auf der Länderliste“ steht, ob und unter welchen Voraussetzungen nach Deutschland geliefert werden darf, und wie Aufsicht, Dokumentation und Qualitätsanforderungen praktisch greifen. Für den Betrieb vor Ort ist dabei weniger die juristische Spitzfindigkeit entscheidend als das Ergebnis: Wenn der Versand stabil liefern darf, entsteht ein dauerhafter Parallelkanal, der die Nachfrage im OTC und bei Wiederholungsbedarfen umleitet. Wenn der Versand regulatorisch gebremst wird, ist das selten ein endgültiges Stoppschild, sondern eher ein Prozessrisiko, das Unternehmen mit Rechts- und Qualitätsabteilungen einpreisen. Der Betrieb vor Ort sollte sich nicht auf das „Vielleicht“ verlassen. Eine Strategie, die von möglichen Verboten lebt, ist keine Strategie.

Ökonomisch ist die Entwicklung auch deshalb so wirksam, weil sie mit anderen Linien zusammenfällt: Lohnkosten steigen, Energie- und Mietkosten bleiben auf erhöhtem Niveau, Finanzierung ist teurer als in den Nullzinsjahren, und die Marge im Alltag wird schneller von kleinen Abweichungen aufgefressen. Versandhubs wirken in diesem Umfeld wie ein Verstärker: Sie erhöhen die Preissensibilität bei Kunden, drücken die Bereitschaft, für Convenience vor Ort zu bezahlen, und verstärken zugleich die Erwartung, dass alles jederzeit verfügbar sein müsse. Vor Ort ist Verfügbarkeit aber eine Vorhalteentscheidung mit Kapitalbindung. Das Lager ist kein Regal, das Lager ist Liquidität. Wer den Lagerwert nicht steuert, finanziert die Konkurrenz indirekt über das eigene Zinsrisiko.

Was folgt daraus in der Praxis, ohne in Aktivismus oder Durchhalteparolen zu kippen? Zuerst eine klare Diagnose: Nicht jeder Umsatz ist gleich wertvoll, und nicht jeder Kunde ist gleich profitabel. Vor-Ort-Apotheken müssen ihre Betriebslogik schärfen, nicht ihre Lautstärke. Ein Teil der Antwort liegt in konsequenter Prozessqualität: Rezeptur, Versorgungskontinuität, Medikationsmanagement, Heimbelieferung, Akutversorgung, Notdienstkompetenz, Botendienst mit klarer Kostenlogik. Ein anderer Teil liegt in Sortiment und Preisarchitektur: Die Frage ist nicht, ob man „mithält“, sondern wo man bewusst nicht mitspielt, weil die Marge die Arbeit nicht mehr trägt. Wer im OTC nur reagiert, verliert in der Fläche. Wer im OTC selektiv führt, gewinnt Profil. Profil ist die einzige Währung, die Plattformen nicht kopieren.

Gleichzeitig entsteht ein neues Risikobild: Mehr Versand bedeutet mehr Rückfragen, mehr Reklamationen, mehr Erwartungsdruck und mehr potenzielle Konflikte an der Schnittstelle zwischen digitaler Bestellung und analoger Gesundheitsrealität. Vor Ort wird dann häufig zum Reparaturbetrieb: Kunden kommen mit offenen Fragen, falschen Erwartungen oder Lieferproblemen. Dieser Reparaturbetrieb kostet Zeit und Personal, bringt aber nicht automatisch Ertrag. Auch das ist eine stille Verschiebung. Der Betrieb muss entscheiden, wie viel Reparatur er leistet, ohne sich selbst zu entkernen. Freundlichkeit ist Pflicht, Selbstaufgabe nicht. Und genau hier liegt ein unterschätzter Führungshebel: klare Kommunikationsregeln, klare Zuständigkeiten, klare Grenzen, die intern getragen werden.

Die Perspektive auf die Zukunft der Vor-Ort-Apotheken driftet deshalb nicht in eine einzige Richtung, sondern in eine Gabelung. Es gibt einen Weg der passiven Anpassung: weniger Marge, mehr Stress, mehr Improvisation, bis irgendwann nur noch „funktionieren“ bleibt. Und es gibt einen Weg der aktiven Steuerung: Profilierung, Prozesshärte, betriebswirtschaftliche Disziplin und ein Serviceportfolio, das nicht aus Bauchgefühl entsteht, sondern aus Deckungsbeitrag und Risikoabschätzung. Der Markt wird in den nächsten Jahren nicht „fairer“. Er wird nur klarer. Wer im Klaren arbeitet, hält länger durch.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Tschechien ist in dieser Entwicklung kein Exot, sondern ein Prüfstein: Wo Versand operativ wächst, wird die Fläche gezwungen, sich selbst neu zu definieren. Der Wettbewerb verschiebt sich von der Frage nach Preisen zur Frage nach Systemen. Vor Ort bleibt stark, wenn Stärke nicht behauptet, sondern organisiert wird. Am Ende entscheidet weniger Politik als Betriebsführung.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wer Tschechien nur als neuen Punkt auf der Karte betrachtet, übersieht die Mechanik hinter der Karte. Versandhubs verändern nicht nur Kanäle, sie verändern Erwartungen, Taktungen und Kostenwahrheiten. Vor Ort gewinnt nicht durch Empörung, sondern durch eine Logik, die das Eigene schützt und das Unrentable beendet. In diesem Markt ist Klarheit die seltenste Ressource.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die ergänzende Einordnung zeigt, wie Standortentscheidungen, Kapazitätsausbau und Plattformlogik den OTC-Wettbewerb verdichten und welchen betriebswirtschaftlichen Anpassungsdruck das in der Fläche auslöst.

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