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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Engpässe drücken Versorgung, Notdienst verliert Luft, Fixum bleibt fern

Wie Warkens Eckpunkte den Spielraum verengen, warum die Pauschale nicht trägt und welche Indexmodelle Stabilität schaffen

Apotheken-News: Bericht von heute

Der Herbst startet mit einem doppelten Drucktest für die Offizin: Lieferengpässe greifen erneut nach Standardtherapien, während die Notdienstpauschale von 556,22 auf 533,76 Euro sinkt und ausgerechnet dort Luft nimmt, wo nächtliche Spitzenlasten getragen werden. Politisch bleibt die Entlastung fern: Auf dem Deutschen Apothekertag machte Ministerin Nina Warken unmissverständlich klar, dass eine Fixum-Anhebung derzeit nicht kommt. Gleichzeitig zeigt der Apothekenmonitor steigende Personalkosten, längere Prozesszeiten und schwindende Reserven – ein gefährlicher Dreiklang aus Mehraufwand, Margendruck und Planungsunsicherheit. Für Inhaber:innen bedeutet das, Engpassarbeit zu industrialisieren, Prioritäten zu schärfen und jede Minute messbar zu machen: standardisierte Substitutionspfade, Ampel-Dashboards, Eskalationsroutinen im Notdienst, Mikropausen gegen Fehler. Strategisch braucht es ein kleines Stabilitätspaket: indexierte Notdienstkomponente, klar bepreiste Qualitätsleistungen, Fahrplan fürs Fixum – flankiert von kommunikationsstarkem Protest, der Versorgungsbündnisse schmiedet statt Gräben zu vertiefen.

Der Herbst beginnt mit einem Déjà-vu: Wieder drohen bundesweit Lieferengpässe bei essenziellen Wirkstoffen, und wieder stehen Apotheken an der Front, um den Mangel für Patientinnen und Patienten abzufedern, oft ohne verlässliche Planungssicherheit und mit immer knapperen Puffern in Lager und Liquidität. Holger Seyfarth, Vorsitzender des Hessischen Apothekerverbands, warnt vor fehlenden Standardantibiotika, Schmerzmitteln, ADHS-Therapeutika sowie Präparaten für Typ-1-Diabetiker – ein Mix, der die Grundversorgung direkt trifft und Behandlungsverläufe verzögert, weil Alternativen nicht immer klinisch oder logistisch passen. Wer an der Kasse steht, sieht es täglich: mehr Rückfragen, mehr Telefonate, mehr Substitutions- und Rückspracheaufwand, mehr Erklärarbeit bei Verfügbarkeitswechseln und mehr Dokumentation, weil jede Alternative pharmazeutisch begründet werden muss und die Abgabe im Zweifel doppelt geprüft wird. Jenseits des Sichtbaren verschiebt der Engpassbetrieb Kapazitäten weg von Prävention und Beratung hin zu Krisenkoordination, mit messbaren Wartezeiten am HV, zusätzlichen Schleifen über Arztpraxen und spürbaren Opportunitätskosten je Kundenkontakt, die am Monatsende auf dem Betriebsergebnis lasten. Insbesondere Landapotheken geraten dadurch in eine doppelte Schere: weniger planbare Erlöse pro Stunde und höhere Transaktionskosten je Abgabe, während Fahrtwege, Botendienste und Notdienste die Vorhaltekosten treiben und Reserven aufzehren. Diese ökonomische Realität bildet den Unterton für eine politische Debatte, in der die Zeitfenster für tragfähige Lösungen enger werden, weil Personalbindung, IT-Stabilität und Beschaffungsspielräume gleichzeitig finanziert werden müssen und kein Baustein für sich allein reicht.

Parallel dazu fällt ausgerechnet der ökonomische Puffer für die Nachtversorgung dünner aus: Die Notdienstpauschale sank im zweiten Quartal 2025 von 556,22 Euro auf 533,76 Euro pro Volldienst, was nominal klein wirkt, aber in der Gesamtrechnung zählt. Der Rückgang um gut vier Prozent spiegelt weniger Packungen bei gleichzeitig mehr Diensten und damit eine Verteilungslogik, die im Betrieb nicht ankommt, weil Arbeitseinsatz und Beratungsintensität nicht linear mitlaufen. Für Apotheken bedeutet das: steigende Fixkosten in Personal, Energie und IT bei stagnierendem oder sinkendem Stückerlös in den zeitintensivsten Schichten, in denen neben Abgabe auch Krisenmoderation geleistet wird. Gerade im Engpassmodus sind Notdienste aber keine Zusatzoption, sondern kritische Infrastruktur – ohne finanzielle Atmung droht Erschöpfung, was mittelfristig die Bereitschaft für Zusatzdienste unterminiert. Ökonomisch ist die Pauschale als Ausgleich für Spitzenlasten gedacht, praktisch wirkt sie zunehmend wie ein Teilkompensator, der die reale Einsatzintensität unterschätzt, insbesondere wenn Substitutionen und Rücksprachen kumulieren. Wer hier Stabilität will, braucht entweder eine dynamische Lastkomponente oder eine regelgebundene Nachjustierung entlang objektiver Stressmarker wie Kontaktzahl, dokumentierten Interventionen und Nacht-Telefonaten.

Politisch setzte Bundesgesundheitsministerin Nina Warken auf dem Deutschen Apothekertag in Düsseldorf die Tonlage: Eine Anhebung des Fixums steht nicht auf der Agenda, die Reformprioritäten liegen anders und werden eher strukturell begründet, was den betriebswirtschaftlichen Druck kurzfristig nicht lindert. Für die Delegierten blieb nach den wenigen Minuten Eckpunkte-Vortrag ein deutliches Echo: Strukturarbeit, ja – Wirtschaftshilfe, nein, und damit die vertagte Antwort auf die Liquiditätsfrage im operativen Alltag, die vielerorts bereits die Investitionsbremse zieht. Das vertagt nicht nur Investitionen in Personalbindung und Digitalisierung, es verschiebt auch das Risiko auf die Fläche, wo bereits heute Ausfälle, Urlaubsengpässe und Schließungen kumulieren und Versorgungsräume dünner werden, zumal Nachfolger kaum kalkulierbare Perspektiven finden. Die Apothekerschaft hatte auf ein Signal zur Entlastung gehofft, stattdessen dominiert das Prinzip Wiedervorlage, was Planung in Quartalen statt Jahren erzwingt und damit Investitionen unattraktiv macht, weil Amortisationszeiträume unsicher sind. Je länger diese Hängepartie dauert, desto stärker frisst die Inflation die Margen – und desto schneller wird Krisenbewältigung zur Normalität im Tagesgeschäft, mit dem Nebeneffekt steigender Fehleranfälligkeit unter Druck und sinkender Servicequalität bei hoher Frequenz. Reformen ohne Liquidität laufen Gefahr, die Leistungskraft der Versorgung genau in dem Moment zu schwächen, in dem sie am meisten gebraucht wird, weil Reserven selten im Winter entstehen und weil Dauerstress kein Geschäftsmodell ist.

Die betriebswirtschaftliche Lage spiegelt das nüchtern: Der aktuelle Apothekenmonitor der Treuhand Hannover zeigt steigende Personalkosten und längere Bearbeitungszeiten pro Kundin und Kunde, während die Grundvergütung statisch bleibt. Das heißt konkret: Mehr Beratung, mehr Dokumentation, mehr Telefonie mit Praxen und Kassen, mehr Qualitätsmanagement – bei fixierter Grundvergütung, die weder Inflation noch Komplexität ausreichend abbildet. Schon kleine negative Ausschläge bei Frequenz oder Warenrohertrag kippen deshalb in rote Zahlen, wenn gleichzeitig Engpassarbeit zusätzliche Minuten frisst und Lieferzeiten Unruhe in die Tourenplanung bringen. Die vermeintliche Effizienzreserve durch Umorganisation ist vielerorts ausgeschöpft, denn Teamstrukturen wurden in den vergangenen Jahren bereits verschlankt, Fortbildungspausen verdichtet und Schichten ausgedünnt. Bleibt als Hebel entweder Wachstum über neue Dienstleistungen – was Anlauffinanzierung, verlässliche Schienenhonorierung und digitale Prozessunterstützung bräuchte – oder politisch abgesicherte Anpassungen am Honorarsystem entlang nachvollziehbarer Indizes. Ohne eines von beidem droht die Spirale aus Aufwand, Überlast und Betriebsergebnis weiter nach unten zu ziehen, was die Nachfolgeproblematik verschärft und regionale Versorgungslücken vergrößert.

Was folgt daraus für den Alltag hinterm Handverkaufstisch: Engpassmanagement muss industrialisiert werden, und zwar mit Werkzeugen statt nur mit Erfahrung, damit jede Minute zählbar wird. Dazu zählen standardisierte Rückruf- und Substitutionspfade, priorisierte Kommunikationsfenster mit Praxen, ein tagesaktuelles Eskalationsboard für Hochrisikoindikationen sowie klare Regeln zur Abgabeunterstützung bei verwundbaren Gruppen wie Kindern, Hochbetagten und multimorbiden Patient:innen. Auf der Beschaffungsseite helfen algorithmische Bestellroutinen, die Engpasssignale aus Packmittel-, Verfügbarkeits- und Abverkaufsdaten fusionieren, um Fehlmengen früh zu erkennen, wobei Ampel-Dashboards Entscheidungen beschleunigen. Im Notdienst sollten Checklisten für die häufigsten Engpassdiagnosen und ein Eskalationstelefon mit benachbarten Apotheken etabliert werden, um regionale Lücken kurzfristig zu schließen und Patiententransfers zu vermeiden. Für das Team ist Mikropausen-Management essenziell: Kurze, geplante Entlastungsfenster senken Fehlerquoten in langen Diensten signifikant, und sie stabilisieren die Servicequalität bei hoher Interaktionsdichte. Alles zusammen spart keine Welt, aber es kauft Zeit – und Zeit ist in der Engpasswirtschaft die knappste Ressource, die durch planvolle Prozesse vermehrt werden kann.

Finanziell braucht die Versorgung einen Puffer, der Last sichtbar macht und honoriert: Eine variable Notdienstkomponente könnte an reale Kontaktzahlen, dokumentierte Substitutionsvorgänge, pharmazeutische Interventionen und Telefoneinträge gekoppelt werden, sodass Einsatz nicht nur erzählt, sondern belegt und bezahlt wird. Zudem ließe sich der Zuschlag für pharmazeutische Dienstleistungen im Nacht- und Notdienst zeitlich gewichten, um Spitzenstunden abzubilden, statt Durchschnittswerte zu vergüten, und um Engpass-Hotspots gezielt zu entlasten, wenn mehrere Faktoren zusammenlaufen. Eine kleine, aber wirkungsvolle Stellschraube wäre eine automatische Indexierung der Pauschale an definierte Kostenkörbe für Personal, Energie und IT-Sicherheit, wodurch die reale Teuerung nicht chronisch hinterherläuft und Investitionen planbar werden, ohne jedes Jahr um Grundsatzfragen zu ringen. Auf der Einnahmenseite außerhalb des Notdienstes sollte jede messbare Qualitätsleistung – von Interaktionsprüfung über Impfberatung bis Polymedikationsanalyse – ein planbares, inflationsfestes Preisschild tragen, das die volkswirtschaftlichen Einsparungen abbildet und in der Fläche ankommt. Gerade Landapotheken benötigen darüber hinaus eine verlässliche Grundsicherung, die die Vorhaltekosten der Fläche abdeckt, weil dort Redundanz die einzige Resilienz ist und Schließungen ganze Regionen betreffen, in denen Alternativen weit entfernt sind. Politik, Kassen und Kammern könnten diese Elemente in einem schlanken Stabilitätspaket bündeln, das kurzfristig wirkt, langfristig steuerbar bleibt und mittels Datenmonitoring transparent evaluiert wird, um Vertrauen herzustellen und Fehlsteuerungen schnell zu korrigieren.

Die Reaktionen auf die Eckpunkte lassen die Stimmung hochkochen: Aus der Basis wird bereits ein Flashmob vor dem Brandenburger Tor ins Spiel gebracht – ein sichtbares, aber auch riskantes Zeichen, das sorgfältige Botschaften braucht. Protest kanalisiert Unmut und schafft Öffentlichkeit, doch er ersetzt keine arithmetische Lösung für kalkulatorische Defizite, weshalb Forderungen messbar, befristet und finanzwirksam formuliert sein müssen. Wirksam wird er dann, wenn er mit klaren Hebeln unterlegt ist: temporäre Liquiditätshilfe über einen Krisenzuschlag, indexierte Notdienstpauschale, Fahrplan für das Fixum mit konkreten Jahreszahlen und eine explizite Flächensicherung. Die Kommunikationsform sollte dabei die Versorgungsrolle der Apotheken betonen und Bündnisse mit Patient:innen, Pflege, Rettungsdiensten und ärztlichen Netzwerken suchen, statt in Lagerlogik zu verfallen und Loyalitäten zu verspielen. Eine professionelle Protestarchitektur – mit Faktenblättern, Fallzahlen, regionalen Karten, Patientengeschichten und einem klaren Kontaktpunkt für Medien – schafft Resonanz jenseits der eigenen Echokammer und erhöht die Verbindlichkeit. Ausdrucksstarkes Bild, klare Botschaft, konkreter Hebel: So wird aus Emotion politisches Momentum, das Kompromisse möglich macht, statt nur Empörung zu dokumentieren.

Am Ende führt kein Weg daran vorbei: Wer Versorgung will, muss Verlässlichkeit bezahlen – nachts, am Land, im Engpass, und zwar mit Regeln, die Stress sichtbar machen. Die Zahlen zum Notdienst, die Mahnungen aus den Verbänden und die nüchternen Befunde der Betriebswirtschaft erzählen dieselbe Geschichte, nur in unterschiedlichen Dialekten, die sich ergänzen. Solange die Reform die Liquidität meidet, erledigen Apotheken Krisenmanagement im Vorlauf und bilanzieren die Rechnung im Nachlauf, bis Reserven und Geduld gleichermaßen abgetragen sind. Das kann man eine Zeit lang stemmen, weil Pflichtgefühl und Professionalität groß sind; dauerhaft wird es zum Strukturprogramm für Lücken, das junge Inhaber:innen abschreckt und Nachfolgen vereitelt. Die Lösung liegt auf dem Tisch: ein kleines, schnelles Stabilitätspaket mit indexierter Notdienstpauschale, klar bepreisten Qualitätsleistungen und einem datengestützten Engpass-Backbone in jeder Offizin, flankiert von einem Zeitplan fürs Fixum. Magischer Schluss: Wenn Politik Verlässlichkeit ermöglicht, liefern Apotheken wieder Zukunft – nicht nur Durchhalten, und Patienten bekommen wieder das, was ihnen versprochen wurde: rechtzeitig wirksame Arznei.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will — sondern eine Wirkung, die bleibt. Rechtlich ist die ordnungsgemäße Arzneimittelversorgung der Bevölkerung als öffentliche Aufgabe festgelegt; § 1 Apothekengesetz verpflichtet Apotheken, diese sicherzustellen. Wenn Politik Last messbar macht, wird Zeit zur behandelbaren Ressource und der Notdienst wieder atmungsfähig. Eine indexierte Notdienstkomponente, klar bepreiste Qualitätsleistungen und ein datengetragenes Engpass-Backbone verwandeln Stressminuten in planbare Versorgung. So kehren Ruhe und Verlässlichkeit in die Abläufe zurück, Teams gewinnen Konzentration, Patientinnen und Patienten gewinnen Wirkzeit. Aus der Krisenroutine entsteht Versorgungskultur, Nachfolge wird kalkulierbar und die Fläche bleibt tragfähig. 

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