Gefühl bindet, Satzung begrenzt, Führung muss rechnen

Dieser Apothekertag hatte zwei Gesichter. Das eine war warm: ein Saal, der innehielt, als drei langjährige Geschäftsführer verabschiedet wurden; ein Präsident, der die Stimme verlor; eine Berufsgruppe, die sich selbst zuspricht: Wir halten zusammen. Dieses Gefühl ist Kapital, gerade in Jahren, in denen vieles knirscht. Das andere Gesicht war kaltes Regelwerk: Die geänderte Satzung macht Beschlüsse der Hauptversammlung unverbindlich. Was Delegierte erarbeiten, ist fortan Orientierung, kein Auftrag. Zwischen beiden Gesichtern entsteht eine Lücke, in die Frust und Zynismus leicht hineinwachsen können, wenn Führung das Gefühl nicht in Verfahren übersetzt.

Genau dort entscheidet sich, ob die Standesvertretung an Schlagkraft gewinnt oder verliert. Die Basis braucht einen klaren Handlauf: Was aus einem Beschluss wird, muss als Strecke sichtbar sein – Rechtsweg (Gesetz, Verordnung, Selektivvertrag, Selbstverwaltung), Gegenüber (Ministerium, GKV, Länder, Kammern), Meilensteine (Entwurf, Abstimmung, Umsetzung) und Verantwortliche. Diese Landkarte gehört nicht in eine Schublade, sondern an eine öffentliche Stelle, die quartalsweise aktualisiert wird. So wird Bindung erzeugt, obwohl formale Bindung fehlt.

Dazu kommt ein schlankes Umsetzungsboard mit vier Leitbahnen, auf die sich fast alle Forderungen abbilden lassen: Fixum/Indexmechanik, E-Rezept-Stabilität, pDL-Skalierung, Lieferfähigkeit/Großhandel. Jede Bahn bekommt drei harte Kennzahlen, keine zwanzig weichen: zum Beispiel Lohn-/Sachkostenverlauf und erforderliche Indexbreite; E-Rezept-Durchlaufzeit vom Praxisabgang bis Abgabe samt Fehlertypisierung; Zahl und Outcome-Quote strukturierter Medikationsanalysen in priorisierten Kollektiven; Großhandels-Belieferungsquote und Notfallumläufe. Ampellogik genügt – grün läuft, gelb hakt, rot steht – mit knapper Begründung und korrigierendem Schritt.

Führung bedeutet auch Disziplin bei Versprechen. Kein Projekt ohne Finanzpfad, kein Termin ohne Zuständigkeit, kein Schlagwort ohne SOP. Wer den Retax-Stopp bei Formfehlern ankündigt, muss nach drei Monaten belegen, dass er in der Fläche spürbar ist – notfalls mit einer Eskalationsspur zu den Kassen. Wer Versand-Leitplanken verschärft, muss Sanktionsfähigkeit zeigen, nicht nur Absicht. Wer E-Rezept-Ruhe verspricht, muss Stabilitätsmetriken veröffentlichen, statt Störungen als Einzelfälle zu erzählen. Diese Nüchternheit ist der Preis für Glaubwürdigkeit.

Nach innen zählt Tonalität. Delegierte akzeptieren harte Realitäten eher, wenn sie klar hören, warum etwas stockt: fehlendes Mandat, blockierende Gegenpartei, juristische Hürde. Ebenso wichtig ist Priorisierung: nicht fünfzig Top-Ziele, sondern wenige Hebel mit größter Hebelwirkung – Fixum-Mechanik, digitale Hygiene, pDL-Module mit Outcome, Lieferfähigkeit. Alles andere ordnet sich darunter ein. Wer so führt, nimmt Druck von den Teams, weil Erwartungen und Wege zusammenpassen.

Die personelle Zäsur erfordert Übergangskunst. Wissen muss gesichert werden: ein operatives Handbuch für Verhandlungsstände, Kontaktmatrizen, Zeitleisten, Stolpersteine. Ein 90-Tage-Plan mit klaren Übergabepunkten verhindert Vakuum und signalisiert Partnern Kontinuität. Gleichzeitig braucht die Außenseite eine simple Regel: Zusagen nur noch mit Datum, Gegenüber und Metrik. Was diese Kriterien nicht erfüllt, bleibt bewusst eine Idee – und wird als solche benannt. So entsteht eine Kultur, in der Korrekturen möglich sind, ohne dass Gesichtsverlust droht.

Damit Führung rechnen kann, braucht sie Daten – wenige, belastbare. Ein Jahresbericht, der offenlegt, was bezahlt wurde und welche Wirkung erreicht wurde, ist stärker als jede Festrede. Er schafft die Grundlage, auf der man Korridore enger oder weiter stellt, ohne in Symbolpolitik zu kippen. Dazu gehört auch, Fehler zu zählen: Wie oft mussten Grenzfälle zurück in die ärztliche Versorgung? Wo stiegen Fehlerraten nach Änderungen? Welche pDL-Module brachten keinen Outcome? Wer das nicht misst, diskutiert Stimmungen.

Die Satzungsänderung ist deshalb keine Niederlage, sondern ein Stresstest. Sie zwingt zur Prozessreife: weniger Pathos, mehr Pipeline; weniger Erzählung, mehr Exekution. Gelingt diese Verschiebung, steigt die Verhandlungsmacht – weil Partner sehen, dass hinter Forderungen Verfahren stehen und hinter Verfahren Zahlen. Misslingt sie, franst das Mandat aus, und die besten Ideen bleiben Folien.

Führung ohne Alltag taugt nicht. Jede große Linie muss in der Offizin landen: Was ändert sich montags um acht? Wen rufe ich an, wenn das E-Rezept klemmt? Womit wird eine Medikationsanalyse vergütet? Welche Frist gilt für Rückmeldungen an Praxen? Kleine, wiederholbare Antworten erzeugen mehr Akzeptanz als große Überschriften. Genau deshalb gehört zur Führungsarbeit auch das Übersetzen: vom Beschluss in den Dienstplan, von der Kennzahl in die Routine, vom Pilot in die Fläche.

Wenn Gefühl so in Verfahren überführt wird, kann sich die Basis auf das konzentrieren, was sie am besten kann: Risiken filtern, Nähe organisieren, Versorgung möglich machen. Dann tragen Beschlüsse auch ohne Bindung – weil sie zu Arbeit werden. Und damit diese Arbeit greifbar wird, müssen die vielen Anträge dieses Apothekertags nicht als Stimmungsbild verhallen, sondern als geordnetes Arbeitsprogramm erscheinen, das Prioritäten, Fristen und Partner benennt – genau dort setzt das nächste Thema der Woche an.

Anträge zeigen Willen, Bindung fehlt, Umsetzung entscheidet

Die zwei Tage Antragsberatung waren kein Beiwerk, sondern die eigentliche Vermessung dessen, was die Vor-Ort-Apotheke leisten will und wofür sie politisch kämpfen wird. Unter der neuen Satzungslogik sind Beschlüsse nicht mehr bindend, doch sie sind präzise Signale: ein Seismogramm der Basis, das zeigt, wo der Schuh drückt, welche Bremsen sofort gelöst werden müssen und welche Weichen nur gesetzlich umgelegt werden können. Wer diese Energie nicht verflüchtigen lassen will, muss sie in eine Strecke überführen – sonst kippt sie in Frust und die beste Mobilisierung wird zur rhetorischen Fußnote.

Inhaltlich zeichneten die Anträge ein klares Profil. Nachwuchs soll schneller in die Versorgung: Approbation unmittelbar nach Bestehen des dritten Prüfungsabschnitts, damit keine Monate zwischen Examen und Berufseinstieg verdunsten. Die Lieferkette soll verlässlich werden: Großhandelspflichten zur flächendeckenden Rx-Belieferung, Direktbelieferung als enge Ausnahme, damit weiße Flecken nicht größer werden. Nähe soll geschützt werden: der Rx-Versand wieder auf das unionsrechtlich Zulässige zurückgeführt, weil Therapiesicherheit, Substitutionsentscheidungen und Adhärenzbegleitung keine Paketdienst-Disziplinen sind. Die wirtschaftliche Basis muss sofort stabilisiert werden: Fixum mindestens 9,50 Euro als Notbremse, flankiert von einer regelgebundenen Mechanik. Und der reale Aufwand der Erreichbarkeit soll anerkannt werden: Notdienstgebühr auch während regulärer Schließzeiten, wo echte Akutfälle auftreten, obwohl der Rollladen unten ist.

Gleichzeitig will die Apotheke fachlich wachsen, aber geordnet. Impfungen mit allen Totimpfstoffen dort, wo Menschen ohnehin sind; Präventions- und Beratungsleistungen – Impfpass-Check, Rauchstopp, Herzgesundheit – als vergütete pDL mit klaren SOPs und definierten Rückspiegeln in die Praxis; Entbürokratisierung, wo Dokumentation den Nutzen frisst statt ihn zu sichern. Digital gilt: Patientinnen und Patienten müssen die Arztpraxis mit signiertem E-Rezept verlassen können, und die Offizin muss dieses Rezept störungsarm verarbeiten – das ist Grundlage, nicht Kür. Ohne diese Hygiene lässt sich kein Korridor sicher öffnen, keine neue Aufgabe stressfrei integrieren.

Weil Beschlüsse nicht mehr automatisch in Mandate münden, braucht es eine operative Übersetzungsmaschine. Aus dem Stimmungsbild wird nur dann ein Arbeitsprogramm, wenn zu jedem priorisierten Feld der Rechtsweg (Gesetz, Verordnung, Selektivvertrag, Selbstverwaltung), das Gegenüber (BMG, GKV-Spitzenverband, Länder, Kammern), die Fristen und die Verantwortlichen benannt sind. Ein kleines, öffentlich geführtes Umsetzungsboard reicht: vier Leitbahnen – Fixum/Indexmechanik, E-Rezept-Stabilität, pDL-Skalierung, Lieferfähigkeit/Großhandel – mit je drei harten Kennzahlen und quartalsweiser Ampellogik. Grün läuft, Gelb hakt, Rot steht; dazu eine knappe Begründung und der nächste Korrekturschritt. So bleibt die Energie der Anträge in Bewegung, statt im Papier zu erstarren.

Piloten verbinden Anspruch und Alltag. Ein Stabilitätsmonat fürs E-Rezept mit Messung von Durchlaufzeiten und Fehlertypen, ein pDL-Sprint in definierter Kohorte mit Outcome-Zielen statt Formularzählerei, ein Impf-Plus in Regionen mit Unterdeckung, ein Lieferfähigkeits-Dashboard mit Großhandelsquoten, Substitutionen und Notfallumläufen – das sind kleine, dichte Formate, die Evidenz schaffen, ohne das Feld zu überziehen. Kassen sehen Wirkung statt Wünsche, Ärztinnen und Ärzte sehen Rückspiegel statt Kontrollverlust, Teams erleben, dass zusätzliche Verantwortung nicht nur fordert, sondern bezahlt und entlastet.

Die Priorisierung ist entscheidend. Nicht alles kann „Top“ sein. Der Dreiklang trägt am meisten: Basis stabilisieren (Soforthilfe und Indexpfad fürs Fixum), Prozesse beruhigen (E-Rezept als verlässlicher Fluss), Leistungen skalieren (pDL und Impfen mit SOPs, Evaluation, Vergütung). Darunter ordnen sich die übrigen Linien ein. In dieser Reihenfolge entsteht das, was tagelang beschworen wurde: eine Offizin, die mehr kann, weil sie nicht mehr permanent improvisieren muss.

Transparenz schützt vor Zynismus. Wenn sichtbar ist, warum etwas stockt – fehlendes Mandat, blockierender Partner, juristische Hürde –, bleibt die Basis an Bord. Und wenn sichtbar ist, was gelingt, wächst Vertrauen schneller als mit jeder Pressezeile. Genau so werden Anträge zu Arbeit, nicht zu Anekdoten. Sie sind dann keine Wunschliste, sondern die Roadmap, an der Politik und Selbstverwaltung sich messen lassen – und an der die Berufsgruppe selbst ihre Disziplin zeigt.

Am Ende steht die nüchterne Wahrheit: Ohne eine verlässliche Kurve für die Grundvergütung bleiben selbst die besten Anträge fragil; mit ihr werden sie zu Hebeln, die den Alltag wirklich leichter machen. Während andere Sektoren planmäßig in Prozenten denken, tastet sich die Offizin noch durch „Wiedervorlagen“ – und genau dieser Gegensatz ist die Folie für das, was als Nächstes auf der Agenda dieser Woche aufscheint.

Ärzte kassieren Steigerung, Apotheke wartet weiter, Geduld kostet Struktur

Die ärztliche Vergütung bewegt sich in vertrauten Takten: ein jährlicher Schritt, diesmal 2,8 Prozent, verhandelt, beschlossen, verbucht. Für die Vor-Ort-Apotheken gilt der umgekehrte Modus: Warten, prüfen, verschieben – „Wiedervorlage“, als wäre Versorgung ein Projekt mit offenem Ende. Diese Asymmetrie ist nicht nur ungerecht, sie ist unklug. Sie erzeugt Pfadabhängigkeiten, die eine Fläche ausdünnen, die man später nur mit großen Mitteln reparieren kann. Eine geschlossene Apotheke öffnet selten wieder. Mit ihr verschwinden eingespielte Übergänge zu Praxen, die Feinsteuerung bei Engpässen, die Routine in Heimen und Pflegediensten. Was bleibt, sind längere Wege, teurere Notdienste, verspätete Therapiebeginne – Kosten, die nicht im gleichen Haushaltstitel auftauchen, aber real sind.

Weil die „kleinen“ Erhöhungen bei Ärztinnen und Ärzten planbar sind, stabilisieren sie Entscheidungen. Praxen binden Personal, modernisieren IT, erweitern Sprechzeiten. In Apotheken erzeugt das Gegenbild den gegenteiligen Effekt: Personalaufbau wird zum Wagnis, Fortbildung zur Opportunität, Investitionen in Rezeptur und digitale Sicherheit zur Zitterpartie. Genau hier verfehlt die Debatte vom „Struktur vor Honorar“ ihren Sinn: Struktur braucht Honorar, so wie ein Motor Treibstoff braucht. Wer den Tank leer lässt und größere Lasten auflegt, ist nicht effizient, er ist kurzsichtig.

Die volkswirtschaftliche Rechenaufgabe fällt ebenfalls eindeutig aus. Wenn die Offizin ihre Filterfunktionen schwächt – Interaktionscheck, Adhärenzbegleitung, Triagierung bei Engpässen, koordinierende Rückfragen an Praxen –, verschiebt sich das Risiko in teurere Sektoren. Doppelverordnungen, vermeidbare Nebenwirkungen, Notfallkontakte, stationäre Aufnahmen: All das lässt sich in Euro zählen, nur eben später. Die günstigste Form von Effizienz ist die, die Schaden verhindert. Und genau diese Präventionsarbeit steckt in der täglichen Kleinlogistik der Apotheke, die als „selbstverständlich“ behandelt wird, solange sie funktioniert.

Zu dieser Grundmechanik kommen die technischen Reibungen. Ein E-Rezept, das nicht zuverlässig fließt, zwingt Teams in Telefonketten und Korrekturschleifen. Zeit, die an der Tara fehlt, Dokumentation, die nicht honoriert wird, Frust, der wächst. Wer ernsthaft neue Korridore öffnen will – Impfpfade, Präventionsmodule, eng geführte Abgaben ohne Rezept –, muss zuerst die digitale Hygiene bezahlen und messen: Durchlaufzeit vom Praxisabgang bis zur Abgabe, Fehlertypisierung, Wiederholquote, Anteil strukturierter Medikationspläne und ePA-Nutzung. Ohne diese Basis wird jede Erweiterung als Mehrlast wahrgenommen, selbst wenn sie fachlich sinnvoll ist.

Auch die Symbolik wirkt. Wenn ein Sektor verlässlich in Prozenten denkt und der andere im Vokabular des „Vielleicht“, dann verändert sich die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit: Hier Professionalität, dort Bittstellerei. Das trifft nicht die Realität der Offizin – die tagtäglich Risiken neutralisiert –, aber es färbt Entscheidungen der Nachwuchskräfte. Wer die besten Köpfe will, bietet eine planbare Bahn. Deshalb ist ein regelgebundener Fixum-Index kein technokratisches Spielzeug, sondern ein Signal: Wir bezahlen Verlässlichkeit, weil wir sie brauchen.

Kurzfristig lässt sich die Lücke nur mit einem zeitlich befristeten Zuschlag schließen, der nicht in einem Nebel endet, sondern in den Indexpfad überführt wird. Parallel gehören zwei, drei pDL-Module mit hohem Hebel in die Regel: strukturierte Medikationsanalysen in definierten Risikogruppen, standardisierte Entlassungs-Follow-ups, Impfungen mit Totimpfstoffen in unterversorgten Regionen. Bezahlt wird Prozess plus Outcome – nicht das Etikett. So entsteht eine stabile Gleichung: Nähe wird messbar, Qualität honoriert, Reibung sinkt.

Die oft beschworene „Flexibilität“ – etwa eine temporäre Leitungsvertretung durch PTAs – löst das Grundproblem nicht, sie verlagert es. Sie spart vordergründig Stunden und kostet Vertrauen an der Stelle, wo Haftung und Verantwortung gebündelt sind. Entlastung entsteht nachhaltiger über Kompetenzpfade mit Supervision und klaren SOPs, bezahlt und auditierbar. Dann wachsen Teams in die Tiefe, ohne die Statik des Berufs zu lockern; dann wird Kapazität real, nicht nur organisatorisch behauptet.

Politisch braucht es dafür eine einfache, harte Disziplin. Kein Pressestatement ohne Pfad: Wer eine Entlastung ankündigt, zeigt Datum, Gegenüber, Metrik. Kein neues Modul ohne Digital- und Haftungsunterlage: SOP, Rückspiegel zur Praxis, Vergütungslinie, Auditspur. Kein Sparen an der falschen Stelle: Notdienstmittel dürfen nicht dauerhaft aus pDL-Töpfen kommen, wenn Prävention Profil gewinnen soll. Solche Regeln sind unromantisch – aber sie sind genau das, was die Ebene unterhalb der Schlagzeilen trägt.

Am Ende geht es nicht darum, ob Apotheken mehr „dürfen“, sondern ob sie das, was sie längst leisten, berechenbar bezahlt und störungsarm tun können. Dann kippt die Erzählung: von der stillen Pflicht zur sichtbaren Qualität, von der improvisierten Nähe zur planbaren Versorgung. Die ärztliche Steigerung in Prozentpunkten ist dafür kein Ärgernis, sondern die Messlatte: So konsequent, so ruhig, so wiederholbar muss die Kurve für die Offizin werden. Erst dann wird aus Applaus wieder Aufbruch.