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Finanzierung klären, Verantwortung stärken, Versorgung sichern
Die Ankündigung einer Apothekenreform ohne gleichzeitige Anpassung des Fixhonorars trifft auf eine Realität, in der Kosten stetig steigen und Reserven vielerorts aufgebraucht sind. Personal, Energie, Miete und Digitalisierung fordern ihren Preis, während das Fixum seit Jahren auf der Stelle tritt. Wer in diesem Umfeld neue Aufgaben verteilt, verschiebt Risiken in die Offizin und verengt den Spielraum für Qualität genau dort, wo sie täglich geleistet wird. Eine Reform verdient ihren Namen erst, wenn sie die wirtschaftliche Basis der Leistungserbringer berücksichtigt. Sonst wird aus Strukturpolitik ein Sparprogramm, dessen Folgen erst zeitversetzt sichtbar werden und dann nur schwer umkehrbar sind.
Die politische Argumentation verweist auf enge Kassenlagen und konkurrierende Prioritäten, doch Finanzknappheit ersetzt keine Priorisierung nach Wirkung. In der Fläche sichern vor Ort Apotheken Erreichbarkeit, Beratung und Fehlerprävention, also Leistungen, die in keiner Bilanz als einfache Einsparung auftauchen. Eine nüchterne Betrachtung benötigt daher zwei Ebenen: kurzfristige Stabilisierung durch eine datierte und planbare Anhebung des Fixums sowie eine mittlere Linie zur Dynamisierung, damit die Vergütung nicht wieder hinter Kosten zurückbleibt. Beides ist nicht Belohnung, sondern Voraussetzung für verlässliche Abläufe am Tresen. Ohne diese Grundlage drohen weitere Schließungen, längere Wege und Engpässe in Situationen, die eigentlich Entlastung bräuchten.
Gleichzeitig liegen Vorschläge auf dem Tisch, die an der Verteilung der Mittel rütteln, etwa die Umwidmung von pDL Geldern in andere Töpfe. Das erzeugt den Eindruck, man müsse Versorgung gegen Versorgung ausspielen, statt Mehrwert sichtbar zu machen und dann fair zu honorieren. Sinnvoll ist, die Dienstleistungen direkt und zügig abzurechnen, ihre Ergebnisse zu dokumentieren und mit definierten Markern wie Adhärenz, Anwendungsfehlern und Wiedervorstellungen zu verknüpfen. So wird aus dem Vorwurf ruhender Gelder eine belegte Wirkungskette, die auch in harten Verhandlungen zählt. Eine solche Logik schafft Transparenz, senkt Misstrauen und stärkt die Bereitschaft, in Qualität zu investieren.
Auch die geplante Verdopplung der Notdienstvergütung bleibt ohne klare Zielsteuerung angreifbar. Dort, wo Erreichbarkeit kippt, kann ein Zuschlag Lücken schließen, doch pauschale Erhöhungen ohne präzise Bedarfsanalyse verteilen Mittel nach dem Gießkannenprinzip. Besser ist eine Karte der Lasten mit Strecken, Wartezeiten und Einsätzen, die Zuschüsse dorthin lenkt, wo sie messbar Versorgung sichern. Zentralisierung von Rezepturen oder Erleichterungen für Zweigapotheken können ergänzen, wenn Transport, Haftung und Qualitätsnachweise belastbar geregelt sind. Struktur folgt hier der Aufgabe: Verfügbarkeit sichern, Wege kurz halten, Qualität messbar machen.
Für den Alltag der Offizin zählt am Ende, dass Verfahren, Zahlen und Rollen zusammenpassen und Planung wieder möglich wird. Betriebe brauchen eine datierte Linie für das Fixum, damit Investitionen in Personal, Fortbildung und Technik nicht aufgeschoben werden. Parallel lohnt es, pDL als festen Bestandteil des Angebots zu verankern und mit einfachen Formularen, klaren Einschlusskriterien und kurzen Rückkopplungen an Praxen zu arbeiten. Wo Politik noch verhandelt, kann die Apotheke zeigen, was heute bereits wirkt, und damit die eigene Position stärken. Für Apotheken bedeutet das, die eigene Wirkung sichtbar zu machen, verlässliche Finanzierung aktiv einzufordern und jeden neuen Auftrag an klare Vergütung, überprüfbare Qualität und stabile Erreichbarkeit zu binden.
