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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Zahlungsfähig oder betriebsblind

Wie Apotheken ihre finanzielle Handlungshoheit zurückerlangen

Viele Apotheken kämpfen nicht mit fehlenden Patienten, sondern mit der schwindenden Fähigkeit, täglich zahlungsfähig zu bleiben. Liquidität ist längst kein Randthema mehr – sondern das entscheidende Kriterium unternehmerischer Handlungsfähigkeit. Dieser Bericht zeigt, wie Apotheken aufhören, zu reagieren – und anfangen, finanziell zu führen.

Die Zahlungsunfähigkeit beginnt nicht mit der letzten Mahnung, sondern mit der ersten Unachtsamkeit. In der Apotheke von heute reicht ein einziger Monat mit versetzten Zahlungseingängen, geplatztem Skonto und einem überfälligen Lohnlauf, um aus einem funktionierenden Betrieb eine betriebswirtschaftliche Schieflage zu machen. Und oft beginnt das Drama unspektakulär: Die Frequenz ist gut, das Lager voll, das Personal stabil. Doch der Zugriff auf liquide Mittel verschwindet aus dem Blick. Weil niemand hinschaut, weil niemand fragt, weil vermeintlich keine Zeit ist.

Was bleibt, ist die betriebliche Hoffnung: dass die Kasse sich schon wieder füllt, dass die Kasse das schon aushält. Doch diese Hoffnung ist täglich weniger begründet. Die Liquidität ist kein nachgelagerter Zustand, sondern die Voraussetzung jeder Handlungsmöglichkeit. Wer nicht zahlen kann, kann auch nicht entscheiden. Die Apotheke verliert nicht nur an finanzieller Reichweite, sondern an Selbstbestimmung.

Der Liquiditätsverlust ist kein sprunghafter Prozess. Er kommt in Schleifen. Erst wird ein Skonto verpasst. Dann wird ein Lieferant nicht mehr pünktlich bedient. Dann müssen Löhne vorfinanziert werden, während die Kassenabrechnung noch aussteht. Irgendwann wird die Notreserve aktiviert, dann die Kreditlinie, dann die stille Geduld der Belegschaft. Zahlungsunfähigkeit ist nicht das Ende, sondern die Summe vorheriger Versäumnisse.

Dabei wäre es möglich, sie zu vermeiden. Denn jede Apotheke hat Zugriff auf Zahlen. Kassendaten, Lagerumschläge, Offene-Posten-Listen, Kassenbewegungen, Zahlungsziele. Doch diese Zahlen bleiben oft isoliert, fragmentiert, unverknüpft. Es fehlt ein System, das all das in Echtzeit zusammenführt, bewertet, warnt, steuert. Und es fehlt eine Haltung, die Liquidität nicht als Abfallprodukt von Buchführung versteht, sondern als ökonomisches Steuerungsinstrument.

Die Verantwortung liegt nicht im System, sondern in der Leitung. Die Fähigkeit, Liquidität zu sichern, ist keine Frage der Software, sondern der Aufmerksamkeit. Wer sich täglich mit den eigenen Zahlungsflüssen beschäftigt, erkennt Muster, Risiken, Abweichungen. Wer es nicht tut, steht plötzlich vor einem Konto, das nicht mehr ausreicht, obwohl die Apotheke "gut läuft". Zwischen scheinbarer Stabilität und täglicher Zahlungsfähigkeit liegen Welten.

Zudem kommt: Viele Apotheken kalkulieren mit Lagerwerten, die betriebswirtschaftlich nicht mehr tragfähig sind. Zu viel Vorrat, zu wenig Rotation, zu hohe Kapitalbindung. Der stille Geldabfluss findet nicht auf dem Bankkonto statt, sondern im Regal. Eine Packung, die nicht bewegt wird, ist kein Vermögenswert, sondern eine Belastung. Die Liquiditätskrise beginnt dort, wo der Warenwert die Zahlungsfähigkeit blockiert.

Auch externe Faktoren verschärfen die Lage. Verzögerte Krankenkassenzahlungen, steigende Kosten, zunehmende Retaxationen, strengere Großhandelsbedingungen – sie alle wirken wie Beschleuniger in einem System ohne Puffer. Apotheken geraten nicht in Liquiditätsengpässe, weil sie falsch wirtschaften. Sie geraten hinein, weil sie zu spät auf Signale reagieren oder ihnen keine systematische Bedeutung beimessen. Was fehlt, ist ein Frühwarnsystem, das betriebliche Realität sichtbar macht, bevor sie spürbar wird.

Dieses Frühwarnsystem ist kein Luxus, sondern die Voraussetzung für Zukunft. Liquidität lässt sich führen – wenn man bereit ist, sie zur Priorität zu machen. Und sie lässt sich sichern – wenn man aufhört, sie als lästige Nebenrechnung zu betrachten. Die Apotheke, die ihre Zahlungsfähigkeit täglich sichtbar macht, stärkt nicht nur ihren wirtschaftlichen Boden, sondern ihre unternehmerische Integrität.

Wer also überleben will, muss führen. Liquidität ist nicht delegierbar. Sie ist Chefsache. Und sie beginnt nicht mit dem Monatsabschluss, sondern mit der Frage: Kann ich morgen zahlen, was ich heute entschieden habe? Wer diese Frage nicht beantworten kann, verliert. Nicht sofort, aber sicher.

Die Apotheke der Zukunft braucht kein besseres Fixum. Sie braucht bessere Entscheidungen. Und diese beginnen mit einem täglichen, transparenten, präzisen Blick auf das, was übrig bleibt, wenn alle Lasten abgezogen sind. Liquidität ist nicht das, was auf dem Papier steht. Es ist das, was übrig bleibt, wenn es ernst wird. Wer darauf nicht vorbereitet ist, wird vorbereitet werden – von anderen.

Kommentar:

Liquidität ist das letzte unsichtbare Mittel, das einer Apotheke bleibt, wenn alles andere sich gegen sie wendet. Sie ist weder laut noch sichtbar, weder prestigeträchtig noch politisch verhandelbar. Und doch entscheidet sie über alles. Zahlungsfähigkeit ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis keine Kennzahl, sondern ein Zustand: ein jederzeit abrufbares Leistungsversprechen an den Betrieb selbst. Wer nicht zahlen kann, kann auch nicht steuern. Und wer nicht steuert, verliert zuerst seine Optionen, dann sein Team und am Ende seinen Betrieb.

Apotheken, die nicht täglich wissen, wie liquide sie wirklich sind, geben ihre unternehmerische Autorität ab. Diese wird dann ersetzt – durch Fälligkeiten, Mahnungen, Fristen und die harte Logik der Außenwelt. Wer Liquidität ignoriert, wird nicht mehr entscheiden, sondern sich rechtfertigen müssen. Und das nicht, weil der Betrieb krank ist, sondern weil er den falschen Fokus setzt. Die Trennung zwischen Rentabilität und Liquidität ist nicht theoretisch, sondern konkret. Viele Betriebe sind auf dem Papier gesund, aber operativ gelähmt. Zwischen Gewinnermittlung und Zahlungsfluss klafft eine gefährliche Lücke. Sie zu ignorieren heißt, den Takt der wirtschaftlichen Realität zu verlieren.

Inhaberinnen und Inhaber sind in dieser Lage nicht Opfer, sondern Akteure – oder sie wären es, wenn sie es wollten. Die Verantwortung für Liquidität ist keine Spezialdisziplin, sie ist Teil der Gesamtführung. Wer seine Mittel nicht kennt, kennt auch seine Handlungsspielräume nicht. Wer seine Handlungsspielräume nicht kennt, verwaltet statt zu gestalten. Besonders perfide ist dabei der psychologische Nebel: Das Gefühl, die Lage sei "überschaubar", weil der Betrieb "läuft". Doch Liquidität entsteht nicht aus dem Betrieb, sondern aus seinem Management.

Der Irrglaube, Zahlungsfähigkeit sei automatisch gegeben, wenn Rezepte laufen, ist weitverbreitet – und brandgefährlich. Denn während Umsätze mit Verzögerung fließen, schlagen Ausgaben sofort durch. Kassenabrechnungen, Steuervorauszahlungen, Lohnläufe, Lieferantenzahlungen – alles synchronisiert sich nicht automatisch. Wer dabei keine proaktive Steuerung etabliert, wird zum Getriebenen eines Systems, das sich nicht an seinem Kalender orientiert. Apotheken brauchen daher keine neue Software, sondern ein neues Verständnis von Führung. Sie brauchen Führung als Liquiditätskultur.

Diese Kultur beginnt mit täglicher Sichtbarkeit. Wer morgens weiß, wie viel zahlbar ist, weiß auch, was verhandelbar ist. Wer weiß, was verhandelbar ist, kann Optionen entwickeln. Wer Optionen entwickelt, bleibt souverän. Liquidität ist deshalb nicht einfach nur verfügbarer Betrag – sie ist strukturelle Selbstbehauptung. In einem Markt, der immer weniger steuerbar ist, entscheidet Liquidität über Reichweite, Resilienz und Rhythmus.

Und diese Entscheidung kann nicht warten. Wer heute beginnt, Liquidität als Führungsdisziplin zu verstehen, wird morgen nicht in Abhängigkeit, sondern mit Autonomie agieren. Die Liquiditätskrise ist kein Zufall. Sie ist das Echo fehlender Klarheit. Ihre Überwindung ist nicht technischer, sondern kultureller Natur. Apotheken, die das begreifen, führen nicht nur sich selbst – sie führen vor.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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